房地产集团管控
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  • 我们的理解是什么?
  • 客户遇到哪些问题?
  • 我们能帮助您做什么?
  • 我们用哪些方法解决?
    1-我们理解的集团管控
    • 集团管控是指集团公司构建符合自身发展需要的集团管理体系,包含了集团总部对总部管理平台及内部各项目公司进行管理的全要素与全过程,集团管控相比单体子公司的管理而言则更侧重于对集团内部成员的治理和调控

    • 如果说单体公司管理体系是一元一次方程,那么集团公司管理体系就是多元多次方程。集团管控服务对象在于集团公司与准备实施集团化管理的企业,相比较单体公司的管理体系建设更为复杂、更神秘,集团管控关键在于如何比单体公司创造出更多的价值,如何避免"一管就死、一放就乱"的现象,使集团管控体系能够收放自如,能够有效支撑集团化管理的需要。

    2-当您可能遇到什么问题时,需要考虑做组织管控
    • 集团已实现了跨区域多项目开发经营模式,现有的组织管控模式已经不能支持公司的管理需要,集团感觉到对下属项目公司的管理越来越力不从心,更不能支持企业快速发展的需要

    • 有些房地产企业因为快速发展,突然发现项目开发数量或拓展区域从单个项目或单一区域多项目开发已经增加到5个以上且分布在不同城市区域,企业需要筹建集团,非常迫切需要搭建符合企业自身需要的集团组织管控体系,但是对集团化管理体系如何筹建尚不清楚,特别是对项目管理模式和授权决策体系不清晰

    • 有些房地产企业已尝试建立了自己的集团组织管控体系,但日积月累产生了很多管理细节问题,授权不充分,问题常常上交处理;横向沟通不畅,重点工作难以有效推进;纵向权责划分不清楚,多层级管理权责不清楚,职责不清和交叉、部门间互相推诿责任;专业能力欠缺,经常议而不决;多项目管理模式不清晰,集团总部与项目公司之间管控边界较模糊;计划管理体系驱动力乏弱,一切都要靠人去沟通和协调,直接影响到组织运转效率,没有建立以房地产开发价值链为核心的业绩指标,考核工作处在停滞状态

    3-我们能帮助您做些什么?
    • 构建企业房地产业务发展规划为导向的组织管控体系,有利于培养所需的核心竞争力能力,确保企业发展规划目标的实现

    • 明晰集团决策层、管理层和业务操作层的职能定,整合四条管控线条(即管理线、产品线、运营线和监控线),保持企业管理一致性和规范性构建"有责、有序、有效"的管理体系

    • 梳理各专业在房地产开发各阶段的接口关系,明确各专业间的接口管理,提高内部各专业之间横纵向协同性;强化集团总部的集约化管理,横向接口权责清晰,减少工作环节,提高协调效率

    • 建立和梳理管理和业务权责关系,解决企业中存在的权责不清晰或不合理、授权不明确的问题,提高内部配合的系统性,改变以往单靠行政审批的管控方式,建立评审、审批、预警、备案和事后审核等多种方式的管控体系

    • 建立适合企业区域扩张和管控能力的项目管理模式,整体提高多项目开发效率;按照"做实"项目管理的优化思路,梳理未来集团总部如何介入各项目公司的项目开发环节,诸如哪些环节是由集团总部统一操作、哪些环节是由集团总部、项目公司协同配合,集团总部专业平台如何提供技术支持等

    • 结合组织结构、管控维度、权责划分,制定各部门、各岗位的职责,将管控体系与管理要素落到每个岗位,避免权责不清、职责不明

    • 制定集团管理需要的管理制度与流程,将重要管理维度与管控点均通过制度与流程进行覆盖,确保管控手段到位

    • 对集团专项管理能力进行专门课题提升,确保集团各个职能管理与业务管理均能达到预定能力与目标

    4-我们用哪些工具和方法?
     

     

     

     

     

     

     

     

     
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