绩效管理
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  • 我们的理解是什么?
  • 客户遇到哪些问题?
  • 我们能帮助您做什么?
    1-我们理解的绩效管理
    • 我们认为,绩效管理是指各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效

    • 结合我们过往实践经验和对标杆企业的研究,我们认为需要针对企业发展阶段和多项目发展规划,对企业绩效管理模式进行系统规划;明确企业各级各类员工的绩效管理考核指标体系、绩效考核的周期、指标权重;构建绩效考核结果全面应用机制:

    • 01.建立和理顺集团-项目公司-部门-员工之间的绩效管理关系,通过专业工具方法对企业经营目标的有效分解,使企业各部门、各员工树立明确的绩效目标
      02.根据企业的组织管控模式和权责体系,将各职能部门与项目公司的绩效考核指标紧密与计划管理体系结合、与预算管理体系、责任成本管理体系结合,使绩效考核支持企业的发展战略、更有效的驱动各部门/项目公司职责的落实
      03.通过企业的组织绩效分享机制的建立,促进全员关心公司的经营与项目开发,营造企业发展的内在动力机制
      04.细化绩效考核方案制订、考核实施和结果应用三个阶段的过程和权责,优化强制排序的操作,加强企业经营考核、部门绩效考核结果与岗位绩效考核结果的关联性
      05.基于团队导向,建立与薪酬管理体系相衔接的具有激励力的绩效工资分配机制,通过绩效与薪酬的联动,提高企业团队协作意识
    2-当您可能遇到什么问题时,需要考虑做绩效管理
    • 绩效考核投入和结果是两张皮,投入很大,结果却是"大锅饭",无法体现差异,考核流于形式,绩效考核企业员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大,达不到激励作用

    • 负激励效应,绩效考核与工作不对等,工作量越大、工作难度越大,考核时完不成的可能性就越大,事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果

    • 职能部门难以考核,过多的定性化指标,无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断,影响了考评工作的严肃性与有效性

    • 只关注短期业绩指标,忽略了组织核心能力的培育,导致组织"近视"

    • 绩效沟通不畅、反馈不及时,员工对考核指标的制订过程缺乏参与,影响对目标的认同感,也不清楚自己的考核结果和评估过程,更不清楚自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向,绩效考评工作无法达到改进绩效的目的

    • 绩效管理与战略目标脱节。企业各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,是根据各自的工作内容自下而上的申报,而不是自上而下的分解

    • 绩效指标设置不科学,增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用

    3-我们能帮助您做些什么?



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